徐矿集团为推动企业管理向信息化、科学化、市场化、精细化管理转变，于今年初决定２００８年在全集团开展“管理创新年”活动。基层各单位联系实际纷纷开展各项管理创新活动，不断强化管理，优化管理，向管理创新要效率，向管理创新要效益，生产经营均呈现良好态势，在一季度全集团共产煤４６８．１３万吨，同比增加了８．７９万吨，完成营业收入３８．８９亿元，同比增收１１．６亿元，是自１９５６年以来首次实现一季度安全生产开门红。

徐矿集团在开展此项活动时注重“三个结合”，即开展“管理创新年”活动与实施该集团“十一五”规划近期发展战略相结合、与落实２００８年工作重点目标任务相结合、与巩固和深化原有的管理创新成果相结合。该集团的管理创新主要围绕五个重点，一是以构建母子公司管控模式为重点，推进管理体制的创新。二是以深化内部市场化建设为重点，推进管理机制的创新。要求基层各单位进一步健全内部市场价格体系，完善二、三级市场主体，扩大运作范围，规范运作程序，构建网络平台，提高内部结算效率和分配透明度，促进内部市场化工作向纵深发展。三是以建立风险内控体系为重点，推进管理流程的创新。启动《风险控制手册》实施工作，定期检查和评价内控业务流程运作的有效性，加大风险源头的控制和监管力度，增强企业风险识别、转移、规避综合控制能力。四是以实施平衡计分卡绩效考核为重点，推进管理手段的创新。该集团推行平衡计分卡绩效考核工具已有两年了，突出抓好平衡计分卡实施过程的控制，分析实施过程中的不平衡点，适时调整行动计划，逐步完善目标管理体系，减少战略目标实现的偏差和不平衡。五是以规范课题立项为重点，推进管理内容的创新。以“选好一个课题，攻克一道难关”为主线，深入调查研究，全面分析企业管理现状，针对企业管理存在的薄弱环节和突出问题，及时协调解决实施过程中出现的困难和问题，确保创新课题按计划落实兑现。夹河矿通过推进井下工程大承包，逐步将材料、电费、综采配件费、矿车运输费、设备修理费等全部纳入井下工程总承包核算内容。回采工作面两道入口、掘进工作面开窝点所有单项工程、零星工程全部纳入大承包。还实行煤炭质量一票否决制，凡现场煤质管理措施落实不到位或可以采取措施而未采取的，一律停产整顿，经验收达标后方可恢复生产。徐矿新疆天山矿业公司正在开展由集团公司独资子公司转为上市股份制企业的相关工作，研究制订由单一的煤炭生产企业转为集煤、电、路、化为一体的多元产业集团的组织管理架构调整方案，并加强公司转型期间人员履职考核，完善公司激励约束机制。其他基层各单位也是创新亮点频出，有效地保证了安全生产和经营绩效。